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2019-11-13 12:49:56

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我有时常想,版预今天你去看这些企业的发展这么快,其实因为我们这一路上做对了很多的事情。像我们央企很多公司在香港H股上市,巨匠匠情都是发生在这一段时间里面 。远华国际平台_首页

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我们建了156项大型的项目 ,版预我们也有了很多的像南京长江大桥等等一大批著名的成就,版预宋志平指出 ,第二个阶段是改革开放之后,这40年里边我常常想,我们都做对了些什么呢 ?我觉得就是改革开放。也就是说75%是社会资本 ,巨匠匠情在国药里面,国有资本只占40%不到,60%多都是社会资本。版预远华国际平台_首页巨匠匠情另一个是资本的市场化。大家看中国建材、版预国药这两个例子,它的活力完全来源于市场,来源于市场的机制、来源于市场的推动 。

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版预当然之后还要再完成向更高阶的BU的晋级。今年我要努力打平我的业务,巨匠匠情就是说 ,我所有的市场投放成本和成员成本包括奖金成本 ,都要打平。毕竟对于携程这偌大的体系,版预股价和市值翻倍几乎不可能。具体做法是,巨匠匠情在保证携程大框架和公共设施不变的基础上 ,梁建章对每个小BU产品开发上线进行了解耦 。

我自己来搭建我的核心团队。一开始我会认为团队所有问题都是我的问题,因为我要承担的角色更多就是对外和对上的沟通,去找人、找钱、找资源。

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本篇深案例,我们主要讨论携程的组织管理能力。原标题:携程养狼捕虎 出品 | 虎嗅Pro会员 作者 | 刘然 刘宇豪 编辑 | 关雪菁 题图 | 东方IC 昨日,携程在上海世博中心举办了自己的20周年庆典暨全球合作伙伴峰会。产品的具体开发进程,涉及到很多在内部跨部门的协调沟通的事情,比如取款翻译等都需要有携程的大平台来匹配资源、解决。我看他们都还没有准备好。

梁建章则是复旦大学少年班出来的天才,精于公式计算 。效率优化就不是创新,就是集中式的,自上而下的,不断的去优化一些共享,因为很多(功能)是共享,共享效率就会更高,成本也低,但是你要做一件事就牵涉到很多跨部门的或者自上而下的很多需要协调的,所以速度就慢。一个典型的例子就是火车票业务。孙洁和梁建章的讨论结果是民主集中制。

Bruce说 ,(有了BU制之后),如果你看清楚的话,你只要很坚持,他(梁建章)还是会给一定的资源让你去尝试的。比如,如果项目的支出还要加大3倍,但是可以带来10倍的增速,Bruce就会和上级去协调这个时间。

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不过,一开始携程并没有给这项目一个高权重,最初汽车票业务甚至都没有出现在APP九宫格中。【加入虎嗅pro会员,即可解锁梁建章×孙洁所设计的内部估值公式和内部上市步骤,我们在原文中用地面交通事业部的案例做了详细说明】 再来看携程如何防止BU滥用公司资源。

像酒店/机票预订这些业务,后台和逻辑是大致相通的,标准化程度高,理论上就可以放权,让下面的同学自己牵头搞业务。而能不能打平,携程会给出一定的时间。孙洁则对虎嗅Pro说,传统部门做不完,别的小BU(业务单元)就没法起来。他还告诉虎嗅Pro,携程的这套组织设计不仅在国内是独创,甚至欧美互联网公司中也没人采取这种组织架构。对一个BU的考核指标其实就是看这个项目能不能赚钱,各个BU、CEO的收入和奖金等均与这个BU的盈利能力直接相关。TrainPal相当于一个小战斗机,携程就是一个大航空母舰。

BU制下,各BU员工可以自己掏钱入股,公司以确定的指标和方法对其进行考核。巧的是,2011年,Bruce参与创业的火车票在线预订项目被携程收购,Bruce又回到了携程。

我要去炸岛的时候,其实不用带着所有东西,每次需要油或维修的时候,回航母就好了。但随着携程一系列负面事件爆发,梁建章意识到眼下不能再松了:我们综合考核力度(在加强),不光考核财务业绩,平台还加大了对客户纬度的考核。

:你为一个一天几百张票的业务,去花那么多的开发力量,值得吗? 但Amy对陈刚解释:我已经给中国人提供票务了,有了一个支点,对于外国人来说,(出票)是完全一样的,而且它可能就是一个电子票,所以天然就有国际化属性 。这套内部上市的玩法和算法,是梁建章和孙洁在办公室里一起设计出来的 ,也只有携程玩得转。

也正得益于这种集中,Amy才能用一种非常轻量化的模式 ,进行体系内创业。携程又该如何在应对国内竞争的同时,在国际市场打开局面? 这是时代给梁建章和孙洁这对搭档的新挑战 。2013年,携程连续五个季度多项财务指标持续下降,梁建章意识到需要让每个产品线有充分的自主性、灵活性去做移动方面的创新、平台的创新 、抓取新用户的创新。但仅靠大平台支撑自己的创业想法,就足够让这些CEO们豁出去么?携程又是用什么办法来防止BU们滥用资源的? 对CEO们的激励与管理 其实携程通过BU制进行激励的话,财富方面虽然没有外面那么多 ,但是它屏蔽了风险,同时他的收入也是可以预期的 ,成功率比外部肯定要更高一点。

#深案例已于昨日上新《独家:字节跳动750亿美金市值的根基》,即刻开通虎嗅Pro会员|黑卡来尝新 #深案例已于昨日上新《独家:字节跳动750亿美金市值的根基》,即刻开通虎嗅Pro会员|黑卡来尝新。携程董事局主席梁建章在会上宣布集团英文名从Ctrip.com变为Trip.com ,他还公布了携程的新战略G2,即(高品质)和Globalization(全球化)。

在移动互联网大潮来临之前,携程的增长一直是稳定的,人员最庞大的部门是呼叫中心,因此组织运行中最核心要解决的问题是效率优化。同时,有一些智能化,中台化,就是AI方面,因为只有把数据集中起来 ,才能发挥更大的作用,这些方面我们也做进一步的集中。

这场危机之后,携程对机票产品进行了紧急整改,推出了普通预订窗口,客户可随时勾选取消。相比2018年,今年的梁建章也更有了应战的状态。

携程车船票事业部以及租车事业部CEO Bruce(王玉琛)就是当年这项业务的牵头人,他曾在2010年作为国际机票产品经理入职携程,他发现原本三周能干完的工作在携程系统里要用4个月,自己的产出远小于上份工作,没多久便离职了。从EU到SBU,Bruce花了差不多一年的时间。既然是创业公司,又要独立核算,携程的成本自然也要平摊到自己的身上。竞争态势瞬息万变,由不得企业喘息,这既考验两位领军者战略前瞻性 、策略能力,也将检视两者的组织管理能力,而这三种能力,稍有偏废,其结果则失之千里。

然而,携程和梁建章的底气从何而来? 毕竟,若将视线移回国内,当下的携程,再次腹背受敌。核算工具是一个严格的估值公式:该BU的2倍收入(revenue)+10倍净利润(profit),再除以二 。

靠这样一个支点,我能够去切到最大的蛋糕,所以我要去做一个支撑的、重的中台系统。在孙洁接班之前,孙洁和梁建章一起设计出一套内部上市体系,就参照一家公司上市的逻辑来。

彼时,资源总是向传统优势部门,比如机票 、酒店业务部门倾斜。展开全文 而在这两位跨界搅局者来之前,先是有OTA四杰中的艺龙于2006年重点攻击携程薄弱的线上防线,后则有去哪儿、艺龙趁着2013年PC互联网转向移动互联网的间隙,在移动端抢先了携程一步。

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